Dokumentstyrning i organisationsprocesser

Processer, mätning och styrning i organisationer


Ljungberg/Larsson definierar en huvudprocess som ”ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att transformera ”objekt in” till ”objekt ut”, från identifiering till tillfredsställelse av kundens behov”. Vidare kan man nämna Rentzhogs definition: ” en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde skapar värde för en kund. I bägge definitionerna står aktivitet/funktion/verksamhet, värde/resultat och kund i fokus. Personalen/människorna behövs för att få till stånd resultat ur verksamheten (Ljungberg&Larsson 2001, 194-198).

Kartläggning och beskrivning av processer är en del av kvalitetsarbetet i organisationer. Ordet kvalitet betyder de egenskaper som en kund förväntar sig av en produkt/en tjänst. Med kvalitetsarbete menas planering av verksamhet och målsättning i en organisation. Genom detta eftersträvs pågående utveckling. Som mål är att hitta bra verksamhetsformer/praxis och att förbättra kunskaps- och erfarenhetsöverföring i en organisation. Med kvalitetsstyrning menas de åtgärder som en organisation utför för att garantera att produkterna/tjänsterna tillfredsställer kundernas kvalitetskrav och att de uppfyller lagar, regler och normer. För kvalitetsstyrning kan man ansöka om/genomföra certifiering (Föreläsningar).

Tom Sahlén i sin artikel ”Kaos eller struktur – om modern dokumenthantering”, 2005, 29-30, (i Dokumentstyrning i processorienterade organisationer) definierar en (huvud)process som en serie aktiviteter i verksamheter som förädlar produkt eller tjänst (INPUT) till en extern tjänst (OUTPUT). Processen har en tydlig början och noggrant bestämt slut. Man måste bestämma vilka är insatserna som krävs i processen, vad den producerar, hur den producerar och vilka som är resultat av processen. Alla processer har en kund/kunder. Kunden tar emot processens output. En av processens egenskaper är att den upprepas flera gånger. Processer förverkligar verksamhetens affärsidé och de är avgörande och betydelsefulla för hela verksamheten (Ljungberg&Larsson 2001, 82-83). En process framskrider stegvis, ett steg följs av ett följande. En process beskrivs grafiskt med hjälp av olika processkartor och processkartläggning. Processkartorna bidrar till att man bättre kan förstå olika funktioners/aktiviteters sammanhängande och ordning i processkedjan. En process har en ägare som har ansvaret för processens verksamhet, resultat och utveckling.

Process kan spjälkas upp i delprocesser och aktiviteter. En process/verksamhetsområde är en serie organisationsuppgifter/aktiviteter med vilkas hjälp ett visst resultat/mål/värde uppnås. En aktivitet/en uppgift kan delas in i olika behandlingsskeden. Dessa aktiviteter är ofta praktiska åtgärder utförda av individ eller grupp/team i en organisation.

När man beskriver en organisation eller ett företag utifrån dess processer, framträder vikten av att identifiera tre olika typer av processer: kund- (kärn-/operativa) processer, stöd(stödjande) processer och ledningsprocesser/ledning (Ljungberg&Larsson 2001, 184-187; Sahlén 2005, 30).

Kund- (kärn-/de operativa) processerna är en kombination av processer/delprocesser som är viktiga ur kundernas synvinkel. En kundprocess är dock inte samma sak som en funktion/aktivitet. En process tillfredsställer ett behov medan funktionernas syfte till stor del är att vårda en speciell kompetens som sedan används i en eller flera processer. De flesta kundprocesser kräver flera sorters kompetenser vilket leder till att de oftast är tvärfunktionella (Ljungberg&Larsson 2001, 83).

Stöd- (stödjande) processer behövs för att kundprocesserna ska fungera så bra som möjligt, men de är inte på samma sätt så kritiska för organisationens framgång som kundprocesserna. Stödprocesserna är verksamheter i administrativa och tekniska funktioner. Stödprocesser är t.ex. ekonomi, personal, IT, lokaler, dokumenthantering och administration. Ledningsprocesser däremot finns till för att styra och koordinera kund/kärn- och stödprocesserna. Ledningsprocesser/ledning är t.ex. målstyrning, kvalitetsutveckling, planering och uppföljning. Dessa delprocesser finns till att för att främja de värdeskapande kundprocesserna, men hanteras normalt som särskilda processtyper.

Processerna måste beskrivas som en vertikal skiktning. Processer oavsett om de är lednings-, kärn- eller stödprocesser behöver brytas ned i delprocesser för att bli hanterbara – eller sammanföras till huvudprocesser. En sammanfattning av ett antal processer kan sammanföras i ett verksamhetsområde. Varje process består av ett antal aktiviteter. Organisationens uppdrag kopplas till dess huvudsakliga verksamhetsområden - de områden där organisationens arbetsprocesser äger rum (Sahlén 2005, 31). Det som utmärker aktiviteten är att den har ett begränsat syfte, att man handlägger en bestämd arbetsuppgift, att man för lösandet av uppgiften använder sig av en viss typ av information och att där normalt finns ett personligt ansvar (Sahlén 2005, 31). En aktivitet består av en eller flera händelser eller transaktioner och dokument uppstår i den mån dessa behöver verifieras (Sahlén 2005, 33-34).

ISO 9001-2008 -standarden kräver att alla organisationsprocesser kartläggs och prövas för effektivitet. ISO-standarder kräver också att de uppstådda handlingarna/handlingsslagen identifieras i processerna. Detta är en viktig del av kvalitetsarbetet. Standarderna hävdar och ställer krav på fortlöpande förbättringar, fokusen ställs på själva processerna, inte så mycket på produkter/tjänster. Kundorienteringen är en viktig part i kvalitetstänkandet. Allt revideras och certifieras samt dokumenteras.

Processutveckling syftar till att förbättra funktionerna/aktiviteterna, höja upp kvaliteten eller servicenivån, bemästra problemsituationerna eller få till stånd lägre kostnader. I praktiken kan detta åstadkommas genom att centralisera, begränsa/få bukt på parallella/överlappande arbetsuppgifter utförda av flera personer, eller att snabba på genomflödet i ärendehanterings-/produkt-/tjänsteproduktion.

Utvecklande av processer sammanbinds alltid med organisationens allmänna verksamhetsplanering och -utveckling. På dess grund ligger samma visioner, strategier och verksamhetsprinciper som styr organisationens funktion, aktiviteter och verksamhet. Ledningen bör ge tydliga uppdragsgivningar och målsättningar för utvecklandet av processerna och reservera tillräckliga resurser för introduktionsfasen. Förändring sker ständigt, och även mätningen borde ske kontinuerligt.
Kartläggning och beskrivning av processer


Syftet med en processbeskrivning är att redovisa hur organisationens tjänster till kunderna växer fram eller hur de produceras, vilka funktioner och människor som engageras, hur organisationens resurser fås att samverka, hur organisationen hanterar sina målsättningar och hur informationen på alla plan hanteras (Sahlén 2005, 41).

I processer används information och resurser för att tillfredsställa ett kundbehov. Resurs definieras som en tillgång som behövs för att genomgå en process. Organisationsresurser är arbetskraft, tid, pengar, lokaler, naturtillgångar, råvaror, energi och kunskap. Kundprocesser och verksamhetsområden/aktiviteter är beroende av välfungerande stöd i fråga om bl.a. lokaler och utrustning, informations- och kommunikationssystem, bibliotek, information, studievägledning, personal, ekonomihantering. Stödprocessernas övergripande mål är att bidra till alla verksamhetsområdens och aktiviteters måluppfyllelse. Alla processer kan beskrivas som en samling av aktiviteter.

Syftet med en processanalys är att kartlägga, beskriva och ta tillvara de existerande processerna i en organisation. Det övergripande målet med processbeskrivning och kartläggning i en organisation är att göra den mer effektiv, mer ekonomisk och mer produktiv i sin verksamhet. Processutveckling syftar till att förbättra och utveckla processer för att uppnå strategiska och operativa mål och tillgodose/tillfredsställa kundbehov. Utvecklingsarbetet innebär omskapande av processer (BPR).


Dokumenthantering i organisationsprocesser


Dokument uppstår i processer. Dokumentation behövs för olika skäl och är beroende av organisationernas karaktär. Organisationens uppdrag bestämmer även hur strikta reglerna för dokumentation är och vilka slags dokument som måste tillhandahållas.

Varje organisation måste utforma ett dokumenthanteringssystem som stöder verksamhetsprocesserna och som svarar upp mot de fastställda dokumentationskraven för varje process (Sahlén 2005, 26). Oftast processbeskrivningar framställs först och sedan identifierar man de handlingar som är förknippade med/hänförs till processer/verksamheter/aktiviteter.

Arkivlagstiftningen reglerar att dokument-/arkivbildningsplanen måste upprättas. Dokumentplanens/arkivbildningsplanens betydelse ligger i att den är ett samlat och speciellt dokument upprättat för redovisning av organisationens handlingar. Med handlingar förstås vi inte enbart textdokument av olika slag utan all den information som har inkommit till eller upprättats av organisationen och hanteras inom någon av organisationens processer samt blivit fäst på ett analogt eller digitalt medium, t.ex. databärare, register, potentiella handlingar, skärmbilder (Sahlén 2005, 36). Handlingarna knyts till en viss process vilket säkras i systemdokumentationen och i dokumentmetadata som beskriver sammanhanget (aktiviteten), strukturen och innehållet (Sahlén 2005, 36).

Dokumenthanteringens/-förvaltningens uppgift är att definiera vad för handlingar/handlingsslag de olika processerna skulle producera och vilken information handlingarna/handlingsslagen skulle innehålla. För att kunna identifiera och definiera i de processerna uppstådda handlingsslagen måste processerna kartläggas och beskrivas (beskrivning och kartläggning av organisationsaktiviteter).

Arkivbildnings-/dokumentplanens uppgift är sedan att styra arkivfunktionen och handlingarnas livscykel och arkivering av de handlingar/handlingsslag som har uppstått i/hänförs till olika processer.

Arkivering och hantering av dokument på papper övergår mer och mer till elektronisk dokumenthantering. Fortfarande finns det nog särskilda statliga bestämmelser över de handlingsslag som måste bevaras/arkiveras i pappersform eller på mikrofilm för en längre tidsperiod (50 år/ständigt bevarande).

Flera organisationer har övergått eller håller på att övergår i elektronisk dokumenthantering med speciella datasystem. ISO-15489-1 (Dokumenthantering Del 1-allmänt) ställer krav på organisationernas dokumenthantering och finns till för att utgöra en helhetslösning för organisationens dokumenthantering gällande både analoga och digitala dokument oavsett format eller media. Införande av dokumenthanteringssystem enligt ISO 15489 krävs att organisationens verksamhet utreds och analyseras, att dokumentationskrav och -strategier identifieras och först och främst att dokumenthanteringssystem uppfyller de krav/metoder som standarden ställer upp (Sahlén 2005, 26-27). Allt detta med standardstyrd dokumenthantering är kvalitetsarbete i hög grad.

Flera processer är tunga och tidskrävande samt fordrar mycket arbetskraft (utförare) och är fördelad mellan (för) många personer i organisationen. Den här anställningsprocessen kunde även ärendehandläggas elektroniskt. Processförbättring kan ske med hjälp av ett ärendehanteringssystem som registrerar/fördelar handlingar till vederbörande handläggare/beslutsfattare (gemensamt/samma information, innehåll samtidigt) (med begränsningar/användarrättigheter) Det finns planer på att ta i bruk ett elektroniskt ärendehandläggningssystem (programvara) för vilket krävs en arkivbildningsplan/dokumentplan för elektroniska handlingar. Utmaningen med denna process/reengineering, såväl med andra processer, är att övervinna motståndet (attityder hos olika personalgrupper), hitta tillräckliga resurser (tid, personal, utrustning/anläggning), förankra i ledningen samt öka kompetensen/ändra sätt att arbeta. Mätning av denna process i form av processparametrar fokuseras på personalkostnader och tid. Informationen och handlingarna kunde införas in i och framställas/hanteras/lagras/arkiveras lättare/mer effektivt i ett elektroniskt system som bemöter arkivmyndigheternas krav i form av metadata. Ett annat alternativ för att effektivera rekryteringsprocessen är att införa elektronisk ansökan i vilken kunden (sökande) själv utför en del av arbetet genom att själv fylla i en elektronisk ansökan som sedan automatiskt upprättar sökandeförteckningarna med meriter/personuppgifter i.



Litteraturlista


ISO 9001: 2008. Standard for Quality Management Systems.

SS/SFS-ISO 15489: 2001. Dokumenthantering.

SS/SFS-ISO 23081: 2006. Metadata för dokumentation.

Ljungberg, Anders & Larsson, Everth (2001): Processbaserad verksamhetsutveckling. Studentlitteratur AB: Lund.

Sundqvist, Anneli (red)(2005): Dokumentstyrning i processorienterade organisationer. Dokument & Arkiv NR 3. Stockholm